企业创意活动案例分析论文 第1篇
1、客户是价值，员工是财富，团结是力量，创新是未来。
2、处处皆兴创新事，事事为我开绿灯。
3、创新管理理念，融入文化元素。
4、创新为科技插上翅膀，发明为成功添上动力。
5、汇集人才、**人才、培养人才、锻炼人才、创新人才。
6、技术只有起点，创新没有终点。
7、新奥是自主创新的主体，创新是新奥发展的主题。
8、实践是检验真理的唯一标准，创新是新奥发展的唯一出路。
9、创新无条件，信手偶得之；创新无诀窍，突发奇想中。
10、科学不等于技术，技术不等于产品，产品不等于创新。
11、新工艺带来高效益，新观念开辟***。
12、创新才是走自己的路。
13、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。
14、加快科技创新步伐，转变经济增长方式。
15、没有高不可攀的大山，没有停滞不前的新奥人！
16、抓住机遇，迎接挑战，与时俱进，推进新奥持续创新。
17、成功者找方法，失败者找借口，开拓者找创意。
18、时时寻求效率提高，事事讲求方法技术。
19、下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利。
20、轻轻松松上班；快快乐乐干活；开开心心进步；高高兴兴创造。
21、探索无止境，发展也无止境，创新更无止境。
22、振兴科技靠人民，创新科技为人民。
23、跃马草原，挥万丈豪情；新奥创新，兴华夏文明。
24、保护知识产权，发展创新经济。
25、创新是优势，创新是潜力，创新是希望。
26、构建科技创新体系，提高新奥综合竞争能力。
27、努力营造创新环境，全面推进自主创新。
28、人人参与创新，时时关心创新，事事服务创新。
29、我为新奥做贡献，新奥为我谋福利。
30、尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造。
31、人无我有，人有我优，人优我新。
32、业绩是底线，人才是核心，创新是未来。
33、新奥以人为本，创新我为先锋。
34、发奋图强，展新奥人才貌；群策群力，为煤气化添彩。
35、行动是成功的开始，等待是失败的源头，创新是发展的桥梁。
36、实施人才强国战略，加快科技创新步伐。
37、从定期检查到抽检再到免检，从仿造到制造再到创造，新奥**踏步前进。
38、弘扬求是精神，争做创新人才。
39、鼓励科技创新，推动社会进步。
40、求实是我们的根本，创新是我们的动力！
41、抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展。
42、多样的工作，多样的风采；不一样的`新奥，不一样的精彩。
43、培育创新精神，塑造创新人格。
44、增强科技创新意识，投身科技创新实践。
45、诚实是做人之准则，信用是社会的灵魂，创新是企业的根本。
46、创意纳百家之言，钻研盛**之风。
47、诚信待人，务实做事，敬业爱岗，大胆创新。
48、人人崇尚成功，事事成于创新。
49、只有勇于承担，才有更大责任。
50、安全警钟天天敲，创新工作处处抓。
51、创新是“见人之所共见，思人之所未思。”
52、观察趋势，了解趋势，把握趋势，实现创新。
53、创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。
54、自信沉着，勇者无畏，厚积薄发，笑看今朝！
55、新奥，我们共同的家园；创新，我们共同的考验。
企业创意活动案例分析论文 第2篇
1、改善沟通是执行力流程中的关键。
2、执行力的衡量指标不是人，不是财，而是时间个细节。
3、没有好的激励机制，就没有好的执行力。
4、有效的执行力是企业做到快速反应的保证。
5、企业的执行力关键在于**执行力。
6、没有想法，就没有结果。
7、执行力离不开指导力的支撑。
8、行动不及时是因为痛苦达不到。
9、结果不好，就是不好。
10、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
11、企业成功与否，关键在于细节的执行力。
12、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
13、理念变天地变，理念不变原地转。
14、没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力。
15、执行力的关键是细节。
16、打造卓越的**力与执行力。
17、习惯于缺点是的缺点。
18、发掘有执行力的员工。
19、讲究实事求是，使执行落到实处。
20、细节决定成败，知识改变命运，能力提升位次。
21、执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功。
22、追求细节有多深入。
23、奖励有执行力的员工，是增强企业执行力的有效**。
24、做好时间管理，做自己的主人。
25、通过授权深化执行力。
26、一个再好的项目，如果没有合适的人做，还是放弃它。
27、行动是果实，而言语只是树叶。
28、团队力量决定执行力，好的执行力一定要有好的团队。
29、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
30、优胜劣汰**创造超一流的执行能力。
31、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
32、简单的才是有效的。
33、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
34、员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。
35、在细节和过程中发现问题，解决问题，提高执行力度。
36、执行力的高低取决于纪律性的高低。
37、认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。
38、妥善处理绩效差的人，让企业的执行流_正通畅起来。
39、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
40、凡事要求落实、求具体、求深入、求细致、求效率、求质量。
41、企业的执行力关键在于集体的执行力。
42、不看错不错，只求好不好。
43、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
44、犹豫不决的人会降低执行的效力。
45、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
46、速度第一，完美第二。
47、没有执行力，就没有竞争力。
48、人心齐则士气足，士气足则百事兴。
49、善于创新使执行力度更大，速度更快，效果更好。
50、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。
企业创意活动案例分析论文 第3篇
一、背景
在**电信事业飞速发展的环境中，机遇与风险并存。东方通信勇于接受挑战，果断引进**高科技，自1990年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了**第一条世界级技术水*的移动手机生产线，生产经营不断取得飞跃发展。七年来，企业的产业规模扩张了100倍，1995年在全国电子行业百强企业中排名列12位。面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。
东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年，现有职工2000多人。1988年由施继兴（现公司董事长，当时的****）接任厂长，他看到了当时**移动通信市场已初露端倪，下决心调整产品结构，超前引进，制定了年产8000部手机的计划，并抢先立项，1990年底与**摩托罗拉公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同，于1992年投产，当年销售收入4亿元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增近20倍，产业规模扩大40多倍。1996年销售收入40亿元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规模扩大100倍，在全国现有的移动电话手机中，有100多万部是东信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30％。
1996年，是东方通信迅速腾飞的一年，企业实现销售额40亿元、利润3亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占20％以上，成为**最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。1997年，东方通信为进一步扩大市场占有率和企业知名度，重塑企业形象，决定聘请专家导入CI。
一个经营者最重要的是进行企业战略决策，战略决策也意味着风险，每一个企业都有自己生存发展的空间和机会，关键靠自己去把握。要学习和引进**的先进技术，但必须**自主，我国微电子技术比较落后，要赶超人家，首先必须学习人家的技术和管理。东方通信也是背靠一个跨国公司，但他们是用许可证贸易的形式进行技术合作，资本是**的，现在企业国有法人股占63。16％，其余是公开发行的A、B股，东方通信负责人表示永远高举“国有”大旗。不少外国公司要求与他们合资，他们明确表际，合资可以，但控股不可以。现在摩托罗拉把他们作为在**移动通信市场的战略伙伴，因为企业现已有相当的实力。
许多人认为移动通信是**跨国公司****，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。东方通信决心从中突围。目前东方通信取得了与那些跨国公司*起*坐的骄人业绩，靠的是产品、市场、服务的综合优势，提高市场竞争力，在调整产品结构、引进技术的同时，不断进行企业内部机制**。在生产体制上，把以工艺为对象的多环节方式变为以产品为对象的专业化生产；在经营体制上，把职责不清的集中经营变为**事业部的分散经营；在分配体制上，打破*均**大锅饭，促使成本下降、质量提高，劳动生产率成倍增长，在享受国家优惠**的'同时，企业进入了资本市场，公开发行股票筹资，使东信具有突围的实力。
在本土上争夺市场，**企业比外商应该有更为稳定的客户基础。外商往往因为售后服务战线过长而显得力不从心，这正是**企业的优势所在。东方通信在15个主要城市设有维修及保养中心，帮助30家客户建立了维修中心，尤其是基站设备方面，及时周到地把第一流的服务送到客户手中，赢得了客户的信赖。
“超越自我、产业兴国”就是向自身能力和潜力的极限挑战，虽然突围的道路会不*坦，但只要树志气、立勇气、鼓士气、抓住机遇、勇往直前，拥有自己知识产权、拥有自己名牌的移动电话手机等高科技产品的日子定会到来。
二、目标与定位
东方通信CI导入的目标是，将企业经营活动中形成的“超越自我，产业兴国”的企业理念转化为有效的视觉识别、传达系统，传达给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业——建成**最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界、经营界和**界的朋友，都将通过这个CI系统来承认东方通信在各个方面所作的努力。同时也通过这个CI系统来增强企业员工的荣誉感和企业的凝聚力，从而使每个东信人的言行与企业整体形象达到最大程度的**。
三、实施路径
在市场竞争中，如何主动、积极地开拓市场、提高市场占有率，是企业经营的最重要目标。具有前瞻性的企业，对于企业经营策略的整体作业必然会产生内部自觉的要求。东方通信的企业家充分认识到塑造企业形象的重要性，自1997年来实施了一系列为提升企业形象的计划。公司于1997年4月25日成立企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会**，****和总裁任副**，办公室**等人任委员会委员，下设形象办公室负责企业形象战略的优化与审核。与此同时，聘请了**企业管理研究会CI导入课题组对该公司进行CI整体策划和导入。
奉献社会是企业BI展示的重要内容，也是企业展示自己实力的机会，东信人以创造效益和奉献社会为使命，1995年，吉林、辽宁发生特大水灾，东信人紧急提供通信物质。东信人积极投入公益事业，响应“希望工程”的号召，斥资50万元建“东方通信”希望学校。1996年春，向三峡工程捐助100万元通信设备。这些行为充分体现了东信人宽广的胸怀，使企业的美誉度和企业形象不断提升。
——企业文化理念创新的维度思考3篇
企业创意活动案例分析论文 第4篇
英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达亿美元，利润亿美元，资产额亿美元。
(一)摩尔定律催人创新
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式――不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的**者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代删产品――Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MItZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU--PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又**了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
(二)公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人*等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有*等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要**，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察**，了解真情。又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司**外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下**西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层**诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多**人抱怨**公司以低于成本的价格向**倾销产品，但一个不可否认的事实是**在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在**供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的**合作伙伴那里进行**，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地**了英特尔的制造流程，并且设计了种能够在所有**工厂快速推广的新制造技术。
(三)推进**和旧**文化的革新
一种**文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个**文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。**有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的**成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中****的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长**式的文化、****的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：
包容失败――对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险――把技术问题视为一个机会。
对公司再投资――在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情――“不是我们让自己过时，就是参与竟争”
论功行赏――年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进――对新思想和新产品的迷恋。
合作――职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。
任何人都可参与――每个人都有挣大钱的*等机会。
英特尔在对旧**、**文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的**中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，**变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的***放在一些专用芯片上，这些芯片可以**个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，**文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服**文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在**从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，**文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的**中，其文化可能是家长**式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，**设计是简单的、直线式的，整个**很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主**的，工作技术是日新月异、动荡变化的，**设计是矩阵式或。有机的、**的文化就可能是协作参与型的。当**向青春期发展时，需要培养身份意识，增强**，它的文化可能倾向于****，当**迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，**设计要变成有机的，工作配置要成为**自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，**的设计可能会保持其机械、保守、缺乏**意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长**的倾向，社会上****的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的**设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部**的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和**发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、**设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，**的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，**在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，**文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的**文化。巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的**文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
1.企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上85%以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器，但人人仍有一种危机感，英特尔副总裁保・奥特里尼说，“为了保持英特尔的领先地位，我们每天从早上6点起来工作，晚上6点下班，有时晚上还要加班加点，一天至少要工作12个小时。”在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。负责企业公共关系的霍华德・海伊说，如果微软、IBM等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好，就要努力争取战胜竞争对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采购家用电器产品，而是了解市场动态，如自己发明的哪些产品和专利已经应用，市场上出现了哪些新产品的新技术，在自己的科研领域中有没有新的机遇等。他们也会从那里买回一些自己做试验所需要的电子元件和最新的专业出版物。因为“星期五电子商场”展品几乎一天一个样，能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。
2.英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和*等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的*等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“**集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。
企业创意活动案例分析论文 第5篇
苹果公司和3M公司都很擅长“突破性创新”。苹果突破性创新很强，但是过分依赖于个人。3M公司的创新则更加依赖于**、文化、**。
3M公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的`创意;宽容诚实的错误;与其等待批准，不如寻求宽容。
3M公司有很好的创新理念，因此，该公司并不缺乏创新的文化，但是，90年代中期，3M突破性创新的产品明显减少，所以光有文化还是不够，3M公司认为是方法的问题。3M公司设立了挑战性目标，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来。按原有的“自然涌现”方法，难以实现目标，创新的方法本身需要创新。维持性创新的方法我们耳熟能详，突破性创新是否也能“方法化”呢?突破性创新的方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想。这个方法就是领先用户法。
3M公司经过观察，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的，而不是厂家。进一步发现，开发这些产品的，并不是一般用户，而是“领先用户”(Lead Users)——那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、**或个人。
比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多，因为万一抱死了，机毁人亡，损失极大。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多。刹车系统就是这么出来的。
领先用户不是通常意义上的早期购买者，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了。因此，突破性的创新，向谁收集什么信息，就变得很重要。大部分企业是倾听现有主要客户的需求，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户，另一类是面临类似问题，但问题更为极端的其他市场客户。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案。那么，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：
一家医疗影像设备制造商，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症。要发现很小的早期癌症，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度。
他们首先采取网格化搜索，找出医疗影像设备领域最前沿的专家，然后联系这些专家，告诉专家研发团队希望解决问题(也就是“发现早期癌症”)，同时提出一个请求——请专家推荐影像显示领域的学术前沿人物和实践先锋人物，不一定是医疗领域的。
于是，这些专家又推荐了空军某个影像显示领域的前沿研究者，因为空军执行轰炸任务时也需要精确分辨地面的目标，比如哪个是石头，哪个是导弹，而且在这方面的需求比医学上更为极端，是该公司的“领先用户”。
但空军专家听完这个问题后，认为提高分辨力很难解决问题，因为这根本不是解决分辨率的问题，空军是从物体形状的角度解决问题，只要想办法把图片拿出来，分析哪种形状是石头，哪种形状是导弹。也就是说，不需要提高分辨率，只要抓住形状就行了，这就需要大数据分析，找出共同点，然后开发出软件，自动识别。该公司这才恍然大悟，认识到原始的假设可能就是错的，随后研发团队改变思路，最终成功推出了能够诊断早期癌症的新一代影像设备。领先用户法要求不光是提出问题，而且还要倾听建议，更要让专家推荐领先用户。
那么，3M公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3M医疗事业部的经典案例：
1996年，3M公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫Rita Shor，他的年销售业绩是1亿美金。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线10年没出现突破性创新了，Shor很着急。他们有一个主打产品——手术薄膜，动手术最担心细菌感染，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源。为了防止感染，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎，但是10年没有增长。Rita Shor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜，并且决心采用“领先用户法”进行开发。
3M的“领先用户法”有四个步骤：
第一步叫“打基础”。Shor首先做功课，成立跨部门的专业团队，找资料，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展。
第二步叫“找趋势”，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么。Shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，Shor发现，发展**家才是手术抗感染需求最旺盛的市场。于是他们两两一组，去印度、马来西亚、**调研，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展**家用的方法是注射抗生素，因为这个廉价，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性。这个时候，“趋势”被Shor找到了，也就是“面向发展中市场，开发一种便宜、有效、没有抗药性副作用的抗感染办法。”
接下来是关键的第三步：寻找领先用户。通过专家推荐专家，就问一个问题：在本行业和其他行业，还有哪些人和我有同样的需求，并且需求更加强烈?这个问题也可以这样问：还有哪些人遇到类似问题，但问题表现更加极端?很快，Shor在她之前完全没有想到的两个领域找到了领先用户：一个是兽医，兽医面临的抗感染麻烦要比人类医生更加极端，但兽医的方法却非常简单有效而且便宜，他直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，然后直接在上面动刀，这样来保证创口不会被周边皮肤污染。另一个是好莱坞的化妆师，化妆师给演员化妆使用材料时需要应对两个挑战，一是化妆材料不能有刺激性，二是材料要很容易卸除，方便演员卸妆。该化妆师是这个方面的行家，有他自己的解决方案。
到这个时候，流程进入到第四步：与领先用户协同研发。Shor将这些领先用户请到公司，与公司研发团队一起工作，最终开发了“SKIN DOCTOR”。这是一种单手可操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的Idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能，术后可以轻而易举地将药膏**，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献)。更重要的是，它是发展**家的病人支付得起的抗感染**。
3M公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结，最终形成了3M公司独特的领先用户方法。
3M公司：全称MinnesotaMining and Manufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。创建于1902年，总部设在**明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据**地位。
——企业文化创新的作用优选【1】篇
企业创意活动案例分析论文 第6篇
一、背景
在**电信事业飞速发展的环境中，机遇与风险并存。东方通信勇于接受挑战，果断引进**高科技，自1990年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了**第一条世界级技术水*的移动手机生产线，生产经营不断取得飞跃发展。七年来，企业的产业规模扩张了100倍，1995年在全国电子行业百强企业中排名列12位。面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。
东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年，现有职工2000多人。1988年由施继兴(现公司董事长，当时的****)接任厂长，他看到了当时**移动通信市场已初露端倪，下决心调整产品结构，超前引进，制定了年产8000部手机的计划，并抢先立项，1990年底与**摩托罗拉公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同，于1992年投产，当年销售收入4亿元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增近20倍，产业规模扩大40多倍。1996年销售收入40亿元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规模扩大100倍，在全国现有的移动电话手机中，有100多万部是东信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30%。
1996年，是东方通信迅速腾飞的一年，企业实现销售额40亿元、利润3亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占20%以上，成为**最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。1997年，东方通信为进一步扩大市场占有率和企业知名度，重塑企业形象，决定聘请专家导入CI。
一个经营者最重要的是进行企业战略决策，战略决策也意味着风险，每一个企业都有自己生存发展的空间和机会，关键靠自己去把握。要学习和引进**的先进技术，但必须**自主，我国的微电子技术比较落后，要赶超人家，首先必须学习人家的技术和管理。东方通信也是背靠一个跨国公司，但他们是用许可证贸易的形式进行技术合作，资本是**的，现在企业国有法人股占，其余是公开发行的A、B股，东方通信负责人表示永远高举“国有”大旗。不少外国公司要求与他们合资，他们明确表际，合资可以，但控股不可以。现在摩托罗拉把他们作为在**移动通信市场的战略伙伴，因为企业现已有相当的实力。
许多人认为移动通信是**跨国公司****，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。东方通信决心从中突围。目前东方通信取得了与那些跨国公司*起*坐的骄人业绩，靠的是产品、市场、服务的综合优势，提高市场竞争力，在调整产品结构、引进技术的同时，不断进行企业内部机制**。在生产体制上，把以工艺为对象的多环节方式变为以产品为对象的专业化生产；在经营体制上，把职责不清的集中经营变为**事业部的分散经营；在分配体制上，打破*均**大锅饭，促使成本下降、质量提高，劳动生产率成倍增长，在享受国家优惠**的同时，企业进入了资本市场，公开发行股票筹资，使东信具有突围的实力。
在本土上争夺市场，**企业比外商应该有更为稳定的客户基础。外商往往因为售后服务战线过长而显得力不从心，这正是**企业的优势所在。东方通信在15个主要城市设有维修及保养中心，帮助30家客户建立了维修中心，尤其是基站设备方面，及时周到地把第一流的服务送到客户手中，赢得了客户的信赖。
“超越自我、产业兴国”就是向自身能力和潜力的极限挑战，虽然突围的道路会不*坦，但只要树志气、立勇气、鼓士气、抓住机遇、勇往直前，拥有自己知识产权、拥有自己名牌的移动电话手机等高科技产品的日子定会到来。
二、目标与定位
东方通信CI导入的目标是，将企业经营活动中形成的“超越自我，产业兴国”的企业理念转化为有效的视觉识别、传达系统，传达给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业――建成**最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界、经营界和**界的朋友，都将通过这个CI系统来承认东方通信在各个方面所作的努力。同时也通过这个CI系统来增强企业员工的荣誉感和企业的凝聚力，从而使每个东信人的言行与企业整体形象达到最大程度的**。
三、实施路径
在市场竞争中，如何主动、积极地开拓市场、提高市场占有率，是企业经营的最重要目标。具有前瞻性的企业，对于企业经营策略的整体作业必然会产生内部自觉的要求。东方通信的企业家充分认识到塑造企业形象的重要性，自1997年来实施了一系列为提升企业形象的计划。公司于1997年4月25日成立企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会**，****和总裁任副**，办公室**等人任委员会委员，下设形象办公室负责企业形象战略的优化与审核。与此同时，聘请了**企业管理研究会CI导入课题组对该公司进行CI整体策划和导入。
奉献社会是企业BI展示的重要内容，也是企业展示自己实力的机会，东信人以创造效益和奉献社会为使命，1995年，吉林、辽宁发生特大水灾，东信人紧急提供通信物质。东信人积极投入公益事业，响应“希望工程”的号召，斥资50万元建“东方通信”希望学校。1996年春，向三峡工程捐助100万元通信设备。这些行为充分体现了东信人宽广的胸怀，使企业的美誉度和企业形象不断提升。
企业创意活动案例分析论文 第7篇
1、人多力量大，心齐定天下。
2、众人拾柴火焰高，众手划桨开大船。
3、节约团结求实创新。
4、不怕增员难，就怕不增员。
5、培育礼仪员工，创造团队精神。
6、培养优质素养，提高团队力量。
7、优质建设，以质为根。
8、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。
9、他增我，我增你，寿险精英齐努力。
10、敬业，专业执着，精益求精。
11、每天进一步，踏上成功路。
12、一人身单力簿，众人拾柴火旺。
13、用一流的待遇留住一流的人才。
14、人人都增员，渠道窄变宽。
15、优服务高效益大发展。
16、提供优质的产品，是回报客户的方法。
17、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。
18、今天的付出，明天的回报。
19、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。
20、高质量服务，高技术创新，高速度发展。
21、用知识拓展视野，用知识改变命运，用知识创造未来。
22、用心才能创新竞争才能发展。
23、适应公司的日常变化，不抱怨。
24、xx，乐观向上，永不言弃。
25、追求客户满意，是你我的责任。
26、贵族化的品质大众话的生活。
27、帆落船停帆鼓船进企业以人为本。
28、留心生活，创新无处不在。
29、加强人文素质教育，培养创新型人才。
30、有员才有援，有为才有位。
31、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。
32、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。
33、自主检验做的好，生产顺畅不得了。
34、一等二看三落空，一想二干三成功。
35、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
36、成功者找方法，失败者找借口。
37、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
38、争取效益创优质品牌。
39、以科技为动力，以质量求生存。
40、用我们行动连接你我他。
41、物美价廉沟通无限。
42、**架构落实好，增员举绩不得了。
43、实施须趁早，无谓浪费必然少。
44、为企业多做一点，为客户多想一点。
45、自检互检，确保产品零缺点。
46、精彩源于电信创造自在生活。
47、快马加鞭抓增员，xx协力促发展。
48、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。
49、没有执行力，就没有竞争力。
50、你思考，我思考，品质提升难不倒。
企业创意活动案例分析论文 第8篇
品牌名称：正邦设计
公司全称：**正邦品牌设计公司
创立年代：1993年
总部地址：**
创始人：陈丹
公司介绍：
正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、CI、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。将品牌、CI、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。正邦的设计影响了十余年来**视觉识别的进程和发展。旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志VI）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。服务的客户有：**电信、**网通、**银行、**电视台、夏新电子、创维集团等等。正邦是**设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。
正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”
大家都是通情达理的人，我们且用商量的口吻。定此公约，显然是出于“有则改之，无则加勉”之意，籍以帮助我们克服一点现代人的“潇洒”与散漫，改掉一些并无恶意的粗心，表现我们将庸俗和陋习拒之门外的决心。在签到时，我们应认真看看表，准确地填写上你到来的时间，以免我们大家都觉得难为情，做一个说假话的人是可耻的。比如，我们的工作桌和文件柜，乱中虽然也有自然之美，但显然还是摆得整整齐齐更适合我们的整体气氛。纸团和废物，不要随手丢在地上，从而破坏了身边的**。礼貌的言辞和行为会增添自己的风度与美貌，每当电话铃响起，多半是愉快的消息，大家不妨先说一声：“您好”。当然，随之而来的也是和风细雨。办公场所条件所需，安静成为必需，请不要高声喧哗和无目的地串动，更不要长时间的聊天、打私人电话，让现代的时间、效益观念在这里更好地体现。满世界里找东西，心里总有点不舒服。所以，用完各种物品、文件、文具，属公的，请物归原处；属私的，请物归原主。不再学习，我们就弄不懂，热爱书籍、画册的程度，决定着我们的未来。最令我们欣慰的，是良好的气氛与人际关系。我们鄙视势利和虚伪，也不喜欢迂腐和酸气，在这个来自五湖四海的大家庭里，各人都贡献一份真诚和理解，让团结和友善成为我们相处的纽带。我们都是自己的主人，理解自己担负的职责，勇敢地对工作，对自己的行为负责。我们为自己的坦诚自豪，尊重他人和享受他人的尊重，庆幸地省去许多耗费生命的烦恼。我们主张办事慎重，不要草率而失之片面，但我们更主张雷厉风行、办事果断，所有问题都要找到解决方案，所有解决方案都要有客观的可操作性。让高效、成功的气氛充满我们四周。今天，我们有缘走到了一起，正因为天下无不散的筵席，我们应更加珍惜眼前共事的时光，有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就这样共事。剩下的文章，由各人分头去写，用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用理解的目光......由正邦简介可以看出正邦成立的时间并不算长，但他却算得上**设计行业的头羊，在这个**设计的这个新新行业里也算老资历。正邦之所以能发展到如今的规模与其企业文化是密不可分的。实际上，正邦所涉及的正是企业文化的一部分，因此正邦对企业文化的建设有其独特之处。正邦的官网上有这样一个单独的版块“关于正邦”，这是一个正邦展示其企业文化的地方，他列出了正邦优势、正邦是谁、正邦观点、正邦语录、正邦文化。这是不仅向外人展示正邦，也是正邦与员工的联系文化*台，是员工的思想与价值导向。
正邦的企业目标是要做一个品牌，有品牌才有更大的竞争实力。这是2000年竞争神州数码标志正邦流标的教训，神州数码当时选择了一个有百年历史的大公司设计的标志，正邦只做了他们的VI（视觉识别）手册。这件事儿让正邦意识到了品牌是需要积累的。正邦说品牌是一阵风，风的衣裳，品牌是游荡在你我心中的理想。风的衣裳，成就光荣和梦想。正邦想要成为世界历史上最强大、最持久、最健康、最具影响力的品牌设计及建议机构。这不仅展示了正邦的企业理念与追求，也是对员工的鼓舞与导向。正邦这一企业文化的形成，建立起了自身系统的价值和规范标准，一旦企业成员在价值和行为的取向与正邦文化的系统标准产生悖逆现象，正邦文化将会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
正邦提出学习是必须的。一方面标志设计这项工作需要***去深入了解各个行业，另一方面，要想在每一次参与竞争的成百上千个方案中胜出，也需要不断汲取新的养分。在“正邦”的设计室里，有一排长长的书柜，里面放满了各种书籍和画册。正邦不会把好书放在老板自己的办公室，认为好书是应该和员工一起分享的，30几个人一起学习的效果一定会比一个人学习好。
在正邦工作是快乐的。在这些高大的设计室里，员工常常能听到悦耳的音乐和爽朗的笑声，每个人都被给予了最**的工作方式。上班的时候，“一推门就感受到能量”；坐在电脑前抬眼看到“我们大家在一起多好啊”，再累也能释然；遭遇挫折的时候，“胜者依然通吃”又会激励员工继续努力，看过这些文字的人几乎都能感受到，那些白色的纸条是一座座桥，温暖、激情、体谅、幽默在这里被传递着。
正邦背后的职员是这样感受正邦文化的：正邦是一个造就大事的地方，为了在这个时代有所作为，我们集结在一起，我们相信品牌是那种可以吃饭、呼吸、睡觉，念念不忘的事业；正邦是成熟、正规的**，用现代的企业管理安排大家的工作，只有这样，每一个人才可以心无旁骛的聚焦于自己的专业；没什么比专注于自己喜爱的领域，更有乐趣了。在这里，不同的人们一起工作。是专业而非阶级将大家联系在一起；正邦只有三间**办公室（总经理、财务、人力资源），开放的空间**了正邦的透明、开诚布公、分享的精神；不再学习，我们就弄不懂。我们爱这个行业，也爱这个世界，关心工作，也关心每一个人。
正邦在其企业文化的构建中对员工既有高要求也人文性的关怀。正邦对员工的观念是: 有成、有趣、有序、有信。且明确了这四有的详细观念，使员工在感受企业文化的同时明确企业的素质修养和理念到向。正邦明确了每职员工的成长空间和成长方向，使员工有明确的努力方向与动力。其次正邦承诺给员工一个良好的具有人文气息的员工福利，使得员工在工作中自觉自愿的高要求自己与其工作水准。一个拥良好企业文化的企业，有一个正确的企业价值导向，有明确的企业目标，有良好的一员工福利，会走得更远。
企业创意活动案例分析论文 第9篇
1、创新：梦想与现实的桥梁。
2、当你对现状不满的时候你才有创新的动力。
3、当你今天换一个方法，可能就会让整件事情在未来得到不同的结果。
4、你需要思考，**思考就不会盲从他人，你的头脑就是你最有用的资产。
5、通过创新让自己的产品适应变化的市场需求。
6、迅速者是创新者，缓慢者是执行者，不动者就是被淘汰者。
7、创新的三大条件：专心致志深邃的洞察力，不怕犯错和失误的态度，必要的知识准备。
8、创新决定了未来的竞争力。
9、创新是一个企业的生命决定着企业的未来。
10、今日的创新，明日的市场。
11、求新求变，那是企业生存与发展的不二法门，也是管理人员攀向高峰的必经之路。
12、每一点，都是起点。
13、一切创新首先取决于观念的突破。
14、以不变的观念应万变的世界，难免要吃亏。
15、不断创新[保持领先的动作模式]。
16、把焦点放在解决问题上，而不是问题本身。
17、打破常规去想，实实在在去干。
18、创新是超越自己的过程，在工作中要善于思考，勇于创新。多观察，多思考，多比较，多体会。
19、荒唐的事情多源于不按客观规律思考和行动。
20、只有不断创新，才能获得突破的力量，才能成就自我。
企业创意活动案例分析论文 第10篇
以往的文献通常从两个视角界定企业家创新能力的构成。一是企业家创新需要的个性特征或认知技能，二是企业家创新所需要发生的行为或活动。由于个性特征或认知技能等特性是潜在的，个性特征、认知技能和动机等因素可以视为创新能力的投入（Man，2001），需要通过行为才能影响工作的绩效，因此，个性特征或认知技能与有效性结果相距较远（.，2005）。因此，越来越多的学者基于企业家的创新行为界定企业家创新能力的构成，本文将基于这一视角，从行为和活动的角度界定企业家管理创新能力的构成。管理创新过程大致可以分为两类：一是三阶段论，即管理创新过程包括管理创意的产生、筛选和管理创意的验证实施三阶段（芮明杰，1998）。二是四阶段论。刑以群、张大亮（1999）提出的管理创新过程四阶段包括：界定问题与确定管理创新目标、形成管理创新方案、评价与筛选管理创新方案、实施与完善管理创新。而Hame（l2007）提出的管理创新过程则为：管理创新驱动、产生管理创意、实施管理创意，以及将创新理论化和标签化。管理创新驱动是指形成或促成管理创新的先决条件和诱因，包括发现企业存在的问题或导致组织绩效落后于其潜在表现的原因，以及环境变化带来的威胁和机会。该阶段与刑以群、张大亮（1999）提出的第一个阶段比较接近。因为问题、机会或威胁的发现与识别的目的是为了确立管理创新的目标。产生管理创意阶段则包括有意识和有计划的针对某个问题和机会寻找新的管理方案，通过广泛搜索和构建社会网络不断获取信息，并获得启发。进而通过“试错”的方法对不同的方案进行筛选。因此，该阶段还包括管理创意的评价和筛选。实施管理创意阶段则主要包括配置资源实施管理创新，评估管理创新实施的进展和效果，并据此调整和修正原来的管理创意。由于管理创新往往在短期内难以取得显著效果，为了让更多的人理解和支持管理创新，企业需要将管理创新的成果理论化和标签化。理论化是指根据管理创意与问题和机会之间的逻辑关系，采用能够引起员工共鸣的术语来表达管理创新。而标签化则是为该理论选取一个合适的名字。二者都要能够向员工证明管理创新的合理性，从而推动其在组织内的实施。因此，理论化与标签化的目的都是为了促进管理创新的实施，可以将其视为企业家推行创新的一种手段。上述分析表明，虽然学者们对管理创新过程的划分存在差异，但管理创新的过程基本可以归纳为三个阶段：
（1）发现问题与确立管理创新目标；
（2）提出和筛选管理创意；
（3）实施、验证和完善管理创意。其中每一阶段的实施都需要企业家具备相应的管理创新能力。与此同时，由于每个阶段的任务内容不同，从而需要企业家所具备的能力也有所差异，即不同创新阶段对应着不同的企业家创新能力。依据各阶段所需的能力，企业家管理创新能力包括以下三种。第一管理创新目标确立能力。明确公司前景、组织变革和创新的方向是管理创新的关键（刑以群、张大亮，1999）。在管理创新的过程中，企业家首先需要对企业目前经营状态感到不满或具有忧患意识，从而发现企业存在的问题和机会（Hameletal.，2007）。其次，企业家需要分析企业存在的管理问题的原因，思考企业的战略目标、运营模式和管理结构（Hamel，2007），进而确立管理创新的方向和目标（刑以群、张大亮，1999）。要完成上述活动，企业家需要具备管理创新目标确立能力，即明确企业根本管理问题，确立企业管理创新方向和目标的能力。第二管理创意能力。在管理创新目标确立后，企业家需要从各种途径获得启发，提出、评价和筛选管理创意。企业家能够从专家、社会组织和工作经历等多种途径获得启发，或者从实践出现的错误中产生新的思想（Hameletal.，2008）。从各种启发到归纳和提炼出管理创意是一个“概念化”的过程，其中最重要的是要对创意进行评价和筛选（刑以群、张大亮，1999）。但管理创意往往是抽象的，企业家还需要将创意转化成创新方案或战略规划。因此，企业家需要具备从各种途径获得信息和启发，提出、评价和筛选管理创意的能力，我们将上述能力称为管理创意能力。第三管理创新实施能力。创新带来组织绩效的前提是其能够有效实施（KleinandSorra，1996）。创新的实施往往需要突破对组织惯性的依赖，抛弃早期被证明是有用的措施和行为，并克服创新过程既得利益受损者所形成的组织障碍。为克服上述惯性和障碍，企业家需要说服内部利益相关者，建立可靠的支持基础（Al?ngeetal.，1998；刑以群、张大亮，1999；Hameletal.，2008）。同时，还需要建立广泛的网络以获得创新所需的资源，并有效协调不同的组织利益和活动，防止在利益再分配过程中出现的“腐败”（Al?ngeetal.，1998）。此外，还要对管理创新的实施情况进行跟踪，定期评估创新计划的绩效，制定实施管理创新的应急措施、控制标准和考核指标，并不断对管理创新的结果进行反馈和修正（刑以群、张大亮，1999；Hameletal.，2008）。为了巩固创新的成果，企业家还需将创新的成果理论化、制度化和标签化，并在组织中进行推广（Hameletal.，2008）。为此，我们将企业家为克服组织惯性和障碍，获取和合理配置资源，并对管理创新实施结果进行检验、完善并制度化所需的能力定义为企业家实施管理创新的能力。
2结语
企业创意活动案例分析论文 第11篇
一、背景
在*电信事业飞速发展的环境中，机遇与风险并存。东方通信勇于接受挑战，果断引进**高科技，自1990年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了*第一条世界级技术水*的移动手机生产线，生产经营不断取得飞跃发展。七年来，企业的产业规模扩张了100倍，1995年在全国电子行业百强企业中排名列12位。面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。
东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年，现有职工2000多人。1988年由施继兴(现公司董事长，当时的*委*)接任厂长，他看到了当时*移动通信市场已初露端倪，下决心调整产品结构，超前引进，制定了年产8000部手机的计划，并抢先立项，1990年底与**摩托罗拉公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同，于1992年投产，当年销售收入4亿元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增近20倍，产业规模扩大40多倍。1996年销售收入40亿元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规模扩大100倍，在全国现有的移动电话手机中，有100多万部是东信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30%。
1996年，是东方通信迅速腾飞的一年，企业实现销售额40亿元、利润3亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占20%以上，成为*最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。1997年，东方通信为进一步扩大市场占有率和企业知名度，重塑企业形象，决定聘请专家导入CI。
一个经营者最重要的是进行企业战略决策，战略决策也意味着风险，每一个企业都有自己生存发展的空间和机会，关键靠自己去把握。要学习和引进**的先进技术，但必须**自主，我国微电子技术比较落后，要赶超人家，首先必须学习人家的技术和管理。东方通信也是背靠一个跨国公司，但他们是用许可证贸易的形式进行技术合作，资本是**的，现在企业国有法人股占，其余是公开发行的A、B股，东方通信负责人表示永远高举“国有”大旗。不少外国公司要求与他们合资，他们明确表际，合资可以，但控股不可以。现在摩托罗拉把他们作为在*移动通信市场的战略伙伴，因为企业现已有相当的实力。
许多人认为移动通信是**跨国公司****，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。东方通信决心从中突围。目前东方通信取得了与那些跨国公司*起*坐的骄人业绩，靠的是产品、市场、服务的综合优势，提高市场竞争力，在调整产品结构、引进技术的同时，不断进行企业内部机制**。在生产体制上，把以工艺为对象的多环节方式变为以产品为对象的专业化生产;在经营体制上，把职责不清的集中经营变为**事业部的分散经营;在分配体制上，打破*均**大锅饭，促使成本下降、质量提高，劳动生产率成倍增长，在享受国家优惠**的同时，企业进入了资本市场，公开发行股票筹资，使东信具有突围的实力。
在本土上争夺市场，**企业比外商应该有更为稳定的客户基础。外商往往因为售后服务战线过长而显得力不从心，这正是**企业的优势所在。东方通信在15个主要城市设有维修及保养中心，帮助30家客户建立了维修中心，尤其是基站设备方面，及时周到地把第一流的服务送到客户手中，赢得了客户的信赖。
“超越自我、产业兴国”就是向自身能力和潜力的极限挑战，虽然突围的道路会不*坦，但只要树志气、立勇气、鼓士气、抓住机遇、勇往直前，拥有自己知识产权、拥有自己名牌的移动电话手机等高科技产品的日子定会到来。
二、目标与定位
东方通信CI导入的目标是，将企业经营活动中形成的“超越自我，产业兴国”的企业理念转化为有效的视觉识别、传达系统，传达给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业——建成*最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界、经营界和**界的朋友，都将通过这个CI系统来承认东方通信在各个方面所作的努力。同时也通过这个CI系统来增强企业员工的荣誉感和企业的凝聚力，从而使每个东信人的言行与企业整体形象达到最大程度的**。
三、实施路径
在市场竞争中，如何主动、积极地开拓市场、提高市场占有率，是企业经营的最重要目标。具有前瞻性的企业，对于企业经营策略的整体作业必然会产生内部自觉的要求。东方通信的企业家充分认识到塑造企业形象的重要性，自1997年来实施了一系列为提升企业形象的计划。公司于1997年4月25日成立企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会**，*委*和总裁任副**，办公室**等人任委员会委员，下设形象办公室负责企业形象战略的优化与审核。与此同时，聘请了*企业管理研究会CI导入课题组对该公司进行CI整体策划和导入。
奉献社会是企业BI展示的重要内容，也是企业展示自己实力的机会，东信人以创造效益和奉献社会为使命，1995年，吉林、辽宁发生特大水灾，东信人紧急提供通信物质。东信人积极投入公益事业，响应“希望工程”的号召，斥资50万元建“东方通信”希望学校。1996年春，向三峡工程捐助100万元通信设备。这些行为充分体现了东信人宽广的胸怀，使企业的美誉度和企业形象不断提升。
企业创意活动案例分析论文 第12篇
浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有企业。由于长期依靠**计划安排生产，只能生产天然樟脑粉等低档产品，企业缺乏发展朝气。1981年白桦走马**，坚信企业要发展必须走技术创新之路。在他的**下，浙江海正药业股份公司踏**技术创新之路。
1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制过程中，面对各种困难，他与技术人员一起，跑**重点大学、研究所，请教专家教授，常年蹲在车间与实验室，与技术员们一起解决一道一道难题。经过4-5年的努力，终于批量生产出阿霉素，填补了**空白，产品70%-80%出口国际市场。
海正公司非常重视科技开发工作，重视科技人员。企业不仅每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，而且每年拨出一笔资金对有突出贡献的科技人员进行奖励。1997年，公司新建200多套宿舍，优先安排技术人员的住宿，极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。
海正公司在技术创新上永不满足，不断追求新产品、新技术，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、**微生物研究所等20多家科研单位建立紧密联系，走产学研合作的技术创新之路，即企业出资，科研单位研究，再由企业转化成生产力。10年来，海正公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等40多个高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司创造了发展的契机。1992年以来，公司连续7年*均产值递增，利税递增防。1996年跌身全国医药行业50强，1998年海正H股在**成功上市，企业经济效益名列浙江省医药行业第二。
白桦**后抓的第一件事是技术创新。从企业的具体情况出发，他把海正集团的技术创新工作总结为：抓两头、促中间。抓两头就是：一头抓信息，一头抓市场。促中间就是：以企业为主体，以激励机制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研成果转化为生产力，创出了技术创新成功之路。
抓信息也好，抓市场也好，企业家是核心。优秀的企业经营者对市场信息有特殊的**性。白桦**以后，跑市场、去研究所，收集市场技术信息。1986年，白桦获知上海药物研究所正在招聘“七五”科技攻关项目阿霉素产品的试制企业，当一些企业还在犹豫、怀疑技术的可行性，另一些企业期望国家成功以后再由企业来实施时，他立即意识到这是一个千载难逢的机遇，先人一步想到，先人一步行动，立即作出决策参加投标竞选，并首选中标，从而赢得时间，获得竞争优势。
1987年阿霉素工程开工。但是，事情并非****，连续试制多年，投入资金两千多万元，产品仍然生产不出来，“阿霉素创新项目”一度被人说成是不会下蛋的“铁公鸡”。企业承担了高额的贷款利息，****困难，企业处于非常困难的时期。这时各处压力纷至沓来，企业内部意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，还是坚持不懈，是摆在白桦面前的一个严峻选择。在关键时刻，优秀企业家总是表现出坚强的毅力和高人一筹的见解，白桦选择了后者。
但是，企业缺乏科研人员，技术力量不足，怎么办?白桦选择了“蜜蜂采花”的策略，取百家之长，集多家优势。为此，他四处奔走，聘请**有关专家教授来厂指导，利用多个科研单位的某一专长为己所用，形成集智力、凝聚力、“组装”的优势，指导技术创新工作。该厂没有研究所，他们就把生产车间与实验、试制结合起来，生产车间负责人又是科研开发的负责人。从原料采购、设备安装到工艺配方全部由车间负责到底，克服了试制过程中一道道难关，终于取得成功。1992年“铁公鸡”开始下蛋了，不何结束了我国阿霉素只能依赖进口的局面，而且成为我国抗生素抗肿瘤药生产基地和**最大的西药出口基地之一。企业家的思维总是领先别人。白桦有个说法：每个产品在市场上都要走“抛物线”的轨迹，每一个成功的产品都有顶峰期和低谷期。企业如果只顾眼前利益，死抱一个产品不放，迟早会跌入低谷，被市场淘汰。因此，1992年以来，他先后与20多家科研单位建立密切联系，企业出资、出项目请科研单位开发，10年来有7个产品填补了**空白，2个被评为国家级新产品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入国家级火炬计划。
——企业文化创新分析汇总1篇
企业创意活动案例分析论文 第13篇
1.企业文化是企业管理的灵魂。
企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么，企业文化是什么呢？企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。
企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。
2.企业文化的管理指导思想，应该是最大限度调动起员工的积极性。
现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。
3.企业文化的管理实践要明确几个问题。
企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论，没有实践，永远是空中楼阁。为此，我们在确定是或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是，对个人来说，价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境，企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分，是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体———人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求；企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神，把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。超级秘书网